Cuando la gente escucha "NPS 76% en seguros", la reacción usual es escepticismo. Y con razón: el sector asegurador en Latinoamérica promedia NPS entre 25 y 40. Que un producto percibido como "comprado por obligación" y "usado solo cuando algo malo pasa" llegue a esos niveles suena a cuento.

Pero no es cuento. Es método.

El punto de partida

Cuando llegué a Seguros Falabella como Gerente de CX, el NPS estaba en 34%. Teníamos más de 100,000 clientes activos, un contact center interno, pero complicado y una operación que funcionaba... más o menos. Los clientes pagaban sus pólizas, llamaban cuando tenían un siniestro, los dirigíamos a la aseguradora y la experiencia entre esos dos momentos era prácticamente inexistente.

El problema no era que el servicio fuera malo. Era que no había servicio. Había transacción.

Lo que hicimos (en orden)

1. Redefinimos el momento más importante

Analizamos los datos de radicación y de contacto. Descubrimos que el 73% de la percepción de valor se formaba en los primeros 90 días después de un siniestro o de una contratación. No en la venta. No en la renovación. En el momento de la compra inicial o en la resolución del siniestro.

Todo lo que hicimos después partió de esa verdad.

2. Nos enfocamos en resolver procesos en el contact center

Pasamos de un modelo con métricas de eficiencia (AHT, llamadas por hora) a un equipo interno medido por resolución y satisfacción. Claramente, sin el apoyo de nuestro equipo no hubiera sido posible

El costo operativo subió un 18% el primer trimestre. El NPS subió 12 puntos en el mismo período. Al año, la retención había mejorado un 23% y el costo total de atención había bajado porque los clientes dejaban de llamar múltiples veces por el mismo caso.

Pero por otro lado demostramos que, lo importante era resolver no ser rápidos... si el cliente esperaba 5 minutos o 95 minutos, la probabilidad de ser detractores solo cambiaba 5% pero si no resolvíamos la probabilidad pasaba al 70% y eso era significativo.

3. Medimos todo, pero actuamos sobre poco

Implementamos dashboards en tiempo real, pero la regla era clara: solo actuábamos sobre las métricas que el cliente sentía. Si el NPS subía pero el tiempo de resolución de las solicitudes no mejoraba, no estábamos haciendo nada útil.

Lo que no funcionó

También hubo fracasos. Intentamos entregar beneficios a los clientes para mejorar la retención, pero realmente no funcionó. Los equipos de productos nos dieron beneficios que en algunso ramos funcionaron, pero al final no movió mucho el NPS. Los clientes de seguros no quieren puntos ni beneficios (con ciertas excepciones). Quieren que no les compliquen la vida cuando algo sale mal.

También probamos encuestas de satisfacción post-llamada con varias preguntas. La tasa de respuesta fue del 3%. Pasamos a una sola pregunta (CES) y la tasa subió al 34%.

La lección

El NPS no es una métrica que se "mejora". Es un reflejo de que estás haciendo lo correcto en los momentos que importan. Nuestro 76% no vino de un programa de CX. Vino de decidir qué momento era sagrado, y construir todo alrededor de esa decisión.

Si estás en seguros —o en cualquier industria donde el cliente solo te contacta cuando hay un problema— la pregunta es simple: ¿estás haciendo que ese momento sea menos doloroso, o estás añadiendo fricción al dolor?